为什么保险公司做个工具App易行,做平台难渡?


一般传统金融公司触网,第一步就是将核心业务在线化,或依托于微信做公众号的定制开发和小程序,或为了保全大企业的面子,单独做一款甚至多款原生的App。那么,为什么保险公司做个工具App易行,做平台难渡?

为什么保险公司做个工具App易行,做平台难渡?

思考三个问题:

  1. 什么是工具App?
  2. 什么是平台型App?
  3. 为什么金融公司做不好平台型App?

互联网App一般根据用途分为聊天通讯、安全、网络、社区、生活、购物、工具、音乐、图像、娱乐、生活购物等,另一个维度是根据App运营团队的战略规划,分为工具App和平台App等,今天从后一种分类,讨论一下,为什么所有保险公司都是做个工具App易行,做平台难渡?

一般传统金融公司触网,第一步就是将核心业务在线化,或依托于微信做公众号的定制开发和小程序,或为了保全大企业的面子,单独做一款甚至多款原生的App。更重要的是,在线化并不是其核心业务。

因此大多数公司都会选择将其第一次上线的“壮举”交给外包公司(内部称厂商),并期待一次性做出体验好、安全、领导满意、功勋卓著的“大业绩”。在内外充分合作后,历时6个月或者数年,终于上线了一款四不像,为此部分公司还在全集团召开发布会,擂鼓竖旗,开始宏大的战略转型,号称全面实现互联网化、智能化、移动化、数字化…

不可否认,工具App是保险公司第一次真正将自己核心业务实现在线化的壮举,对于非常保守的传统公司而言,这一步是极其重要的。基于此,我们对传统保险(金融通用,下文无论金融还是保险都同义)公司互联网化的产品类型进行一个简单的定义,以便于后面讨论。

  • 工具App:金融公司将传统金融业务实现互联网化后,承载该部分功能而研发的App。例如银行的信用卡账单App,围绕存贷业务设计的手机银行App;保险公司的保单管理工具等等都属此类。
  • 平台App:促进生产者和消费者进行价值互动的结构,主要的目的是连接买卖双方,提高匹配效率的互联网App群。平台产品不是一款App,另外一般平台不生产产品,只做连接和价值匹配。

以下是正文:全文包括能用的工具、做不成的平台、相关建议三部分。

一、能用的工具

为什么传统企业的工具App能用但难用?

主要有四方面原因:

  1. 外部结构:迫于趋势的压力,用户行为的改变,企业一成不变就是在等死,管理层受到来自各方的压力,不得不求变。
  2. 内部欲望:由于公司面上的需要,管理层领导和一线员工的努力,核心业务线上化发布之前,会在公司各个层面进行反复的汇报,安全和合规一般不会存在太多问题,这种公司层面有人重视的App,难用但能用。
  3. 历史积累:另外一个是,几乎所有的公司都有传统的IT部门(缺乏会联网思维人才),为了满足核心业务发展,核心系统的维护必不可少。核心系统版本的迭代,从IT的角度讲,或许好用,但从互联网C端而言,能用未必好用。
  4. 事关核心:第四个原因就是,核心业务事关公司最有价值的资产,核心竞争力,这就能基本保证第一次正式版本的工具App能用。但是能用和用户力荐他人去用,中间还隔着好用、爱用。

做到一个App让身边的所有人“力荐他人去用”才是大企业该有的战略性互联网App。

二、做不成的平台

等到核心业务基本实现线上化后,在内外驱动力(具体可以查看这篇文:历史发展、组织变革、个人成长的驱动力)作用下,企业不满足当前发展需要、管理层不满足当前业绩、底层主责员工渴望内部贡献等等多方力量驱动下,从工具升级到平台顺理成章。

从市场发展趋势而言,互联网生态肯定是可见的,最终极的商业形态。因此平台战略对企业而言极其重要,因为平台是生态的载体。平台战略肯定是必走之路,但为什么各家公司的平台都做成一坨shi,我们简单分享下:

(1)既当球员又当裁判:保险公司自己建设平台,同时生产保险,如果不独立成立相关公司,既当球员又当裁判,很难在平台与工具中做好平衡,所以很难做成平台。这一方面公司内部各种利益关系难以平衡,为了利用既有资源,又难以抛弃辎重,平衡再三,负重前行,团队最后往往不堪重负,几无建树。另外,平台外部竞争者,心存忌惮,也不会将自己核心业务全部放到“竞争者的平台上”。

如果成立独立的科技公司,非集团高层全力支持,其它“兄弟公司”相关利益者为了自己的利益,不会全力支撑,起步为艰。从这个角度讲,2015年成立的国寿电商公司已死。

(2)价值观不正:2C端的App,价值观永远是用户第一。价值观短期直接影响App可用好用与否,长期而言,直接决定这平台的发展愿景。如果有一天做到滴滴的规模,不正的价值观会像顺风车带来的悲剧一样,令人唏嘘。价值观首先取决于公司创始人,特别一把手的价值观。

最近滴滴顺风车事故不断,很多自媒体评论其是垄断的祸源,像滴滴这种数据智能企业,没有网络协同也无法做到真正的垄断。

主要问题还是价值观,看看做的好的互联网公司,一把手一般是极具同理心的互联网从业者,从服务好第一个用户开始一步步摸爬滚打成长起来的,服务第二个用户第三个用户一直到第一亿个用户,才能成就今天的行业地位。如果找搭档,老二一般就是技术,像美团大众点评赶集网等等,线下非常重要,二把手一般就是市场(很多互联网企业二把手都出自中共铁军)出身。

反观滴滴,一把手是销售出身,二把手是资本出身,缺乏同理心和一步步服务用户的经验。另外,滴滴找到不新的故事讲给资本倾听,上市维艰,怎么给资本市场讲新的故事,社交化的引入构建网络效应就很重要,很可能这个战略布局最终导致如此多的悲剧发生。

回到保险公司,对底层员工和中层管理者而言,非用户第一,而是领导要求第一;对高层管理者而言,岗位稳定性第一而非用户第一。只有极少数具备战略眼光的高层管理者,才有这类认知,但这样的人一方面就极少,另一方面体制问题导致战略上传很难下达。

(3)不具备互联网化的组织结构和企业文化:商业模式的改变,必然导致组织结构的变化。目前金融企业的典型组织结构,还是层层汇报制,为了保证组织有序运转,只允许员工充当螺丝钉,不允许螺丝钉成长为独立运作小组织。

(4)缺乏变革的动力:由简入奢易,由奢入简难,牌照收入躺着赚钱,利益驱动不够,百度就是很好的例子。

(5)缺乏变革的勇气:由于固有体制培养人才以晋升、稳妥、宁可不作为但不能犯错等文化环境,自然没有人不顾一切变革,变革的勇气首先要从最高层出发,要有壮士断腕的勇气!

(6)不敢错不能错:讨论到目前为止,这是我看到最大传统企业互联网化转型中,最大的笑话。我交流分享过的企业,所有的互联网企业把试错当成创新的根本,所有传统金融公司都是不能错、不允许错、XX保险公司不会错的观点。要求创新,不允许试错,是互联网化转型过程中最大的阻碍!

三、相关建议

(1)团队建设

要建立人才战略、放开学历学位限制吸引多元化人才、同时赋能个性化发展需求、将创新和同理心设为候选人基础条件等。

  1. 人才战略:组织需要执行集中化的人才战略,从而适应互联网生态建设时,不同职位的个性化需求,从而推动组织和谐发展的同时,通过内部灵活赋能机制,帮助人才成功。
  2. 吸引多元化人才:即放开学历学位限制,吸引多样化人才。由于市场拥有太多的不确定性,客户的类型和需求繁多,要想满足客户个性规模化的需求,需要不同的人才来应对。
  3. 赋能人才发展:个性化的赋能人才多元化发展需要,为各类人才提供多种发展路线,通过激发人才的自驱动,促使其发展顺应平台对应组织的需要。
  4. 未来人才必须具备同理心和创造力。将这两项作为选拔人才和培养人才的标注之一。

(2)组织变革

未来满足平台建设,建立适应平台发展的平台化组织必不可少。

(3)创新与技术双轮驱动

将自己的核心业务,创新型的实现在线化,让其和客户产生持续不断的互动,你就实现了数字化转型的第一步。创造力和技术是密不可分的,未来很少会出现模式上的巨大创新,但通过技术引领场景的创新,每一天都在全球各地发生。

(4)试错文化

培养企业的试错文化,全球最大的科技创新企业非Google莫属,Google历史上失败的项目占比超七成,最大的像Google Glass、Google+等,但没有任何人为此背锅,正是这种创新文化和对创新人才的尊重,才成就了市值7000亿美金的企业。

参考文献:

  • BCG&阿里研究院:《未来平台化组织研究报告》
  • 穆胜:《云组织》

 

作者:李有龙,公众号:IAB物智链

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