从初创公司到Uber 设计经理,他是如何成长的?

编者按:Joseph Huang 是一位拥有超过15年经验的产品设计领导者。 他的作品多次出现在 App Store 中。从初创公司到 Uber 设计经理,他是如何成长的?又如何带领一群有天赋的设计师创造奇迹?我们一起来看看。

注:本文节选自《硅谷设计之道》一书,本书解析了硅谷科技公司的用户体验的干货和方法,同时采访了各大顶尖团队设计领导者。

杰森:

约瑟夫您好。很高兴再次见到您。感谢您今天与我们的读者分享对设计部领导的见解。您在这一行经验丰富。您在产品部做过副总裁,在初创公司也有经验,在微软这类大公司也工作过,现在在Uber。您能和我们谈谈您的工作轨迹吗?您是如何走到今天这一步的呢?

约瑟夫:

我是从手机设计起步的。最初做的是给功能手机设计操作系统。之后就在黑莓公司工作,开始设计智能手机操作系统。我当时参与设计了黑莓10的操作系统及 BBM(黑莓短信),日历及核心软件。之后我就进入了 App 软件的世界,因为那个时候应用软件商店已经更为成熟,需要更多App软件。那个时候就有很多的初创公司,都是设计手机 App 软件的。我也有机会与不同的人合作解决相关的问题。

做设计我觉得有趣的事情之一就是,与设计同事合作的同时,还要与产品经理合作。在技术方面,产品经理与设计师的预期有很多交叠之处。我当时对产品管理方面就产生了兴趣,之后我就有幸进入这一行,自己尝试了管理者的角色。我在 Wand Labs 做产品副总裁时既负责产品也负责设计。这段经历很有趣,也提供给我一个去了解产品经理需要做什么的视角。不过最后我还是决定回归做设计,因为我觉得做产品经理缺少了解决方案的创意过程。产品经理要花很多时间在高层次上确定要解决什么问题,从而也花更少的时间去思考实际的创意问题。于是我决定回归设计职能。

杰森:

有时候我觉得产品经理在设计项目开始之前,不论是商业模式还是初步设计流程,方案就已经完成了一部分,这也需要用到创意。您能再给我们讲讲产品经理的工作对你来说缺少了哪些元素吗?

约瑟夫:

我应该事先说明,这同时还取决于公司规模的大小。小一点的公司,一个人同时负责产品和设计更为常见。但大一些的公司则需要专业化。按我观察,产品经理需要确定问题空间,写出产品需求文档,而将实际中的细节交给设计师完成。所以这个角度看,设计师有机会深入思考问题,创造出实际解决方案的草图,将更详细的设计要求付诸实际。

杰森:

这一块更引人入胜。

约瑟夫:

对我来说确实如此。我需要回到那种设计和创意的过程里。

杰森:

你在大型与小型公司都任过职,您怎么界定两类公司环境间的区别呢?如果我是一位设计师,我应该怎么选择适合自己发展的公司类型呢?

约瑟夫:

这个问题很好。我觉得总体来说,如果在小型公司以及才起步的初创公司的话,你有机会身兼数职,投身尝试不同的事物。而手上资源有限,每个人随时准备就绪,整个过程更短,文档更少,也没那么正式,每个人必须要尽全力保证公司成功运转。你也一直有要为产品找市场的压力,这就意味着你需要不断代迭。要知道,找到投资方之前,你的时间和跑道都是有限的。这种情况下工作压力可能相比大公司会更大。如果你跃跃欲试想要尝试不同工种的机会,那么小公司或初创公司就适合你大展拳脚。

大公司的职位要求与层级则要结构化得多。工作是和很多其他人分工合作完成的,这就会让你向上晋升变得很困难。因此大公司设计师的个人影响力就可能没有像在小公司那么大。但在大公司工作益处在于你会与很多设计师合作,他们会给你启发,影响你,你也更容易找到导师来帮助你训练设计技能,你的设计技艺就会得到更多的发展。你还会接触到很多最佳实践,以及更多有体系的过程,这些都有助于你组织规划你的职业,了解思考问题解决问题的过程以及整个产品开发流程。

杰森:

是什么推动您职业前进呢?您在评估各种职业选择的时候,都曾考虑了什么呢?

约瑟夫:

个人而言,我在年轻时候寻找刺激。我更愿意承担风险而且承担更少的责任。自然地,初创公司更适合我。我有更多机会,在公司里影响力也更大。随着我经验慢慢积累,我也就很自然地向中型或大型企业发展了。因为这么多年的多角色经验积累,我学到了很多技术与积淀,可以传递给他人。这个方向在大公司可以得到最好的实现,因为大公司会非常重视人才与企业文化的培养。

杰森:

在一个大团队里,有一个「乘数型领导」去为组织里的成员赋能非常重要。这正好带出了设计领导力这个话题。我想把「管理」与「领导」这两个词抛出来。您现在在优步是一位设计领导者,你管理着一帮非常有天赋的设计师。成为他们的领导者意味着什么?

约瑟夫:

说到管理,我想到的是管理每天的日常与运营。保证整个团队井然有序,如果员工遇到困难,要帮他们解决。

对我而言,成为他们的领导实际上就是激励和鼓舞他们。作为领导者我需要阐释企业的愿景,并将愿景传达给团队与合作伙伴,让他们追随你的方向。这当中包括各方伙伴,比如产品经理、工程项目领导、数据科学家和用户研究员等等,以赢得这些团队的尊重,并巩固设计团队的话语权。

杰森:

在领英上,您的职位描述是「带领一群有天赋的设计师创造奇迹」 ,跟我们讲讲奇迹的含义吧。

约瑟夫:

好的。对我来说,在 Uber 工作是一个非常神奇的体验。我记得第一次用 Uber 的时候,按了一个按钮,车就来了。车到之前,我甚至还可以在地图上看着车往我这里开。对我来说这段经历很奇妙。这已经超越了我们当时习以为常的传统出租车体验。我常常回想这件事,想想当时的感受多么神奇,我想要我们记住那个时刻。而今天 Uber 已经面世了这么久,现在在哪里都不再是稀奇事了。但我经常想提醒大家,在某个时间点,这种体验的确十分神奇。更重要的是,我们能思考并且继续寻找这种奇妙的时刻,找到让用户感到惊叹的途径。

杰森:

这让我想起自己的第一部 iPhone,我可以在地图应用上找到星巴克咖啡然后直接给他们打电话,我可以用手指放大照片。我们今天忘记了这些发明在当时多么神奇,但这些发明刚出现的时候,的确是令人振奋的。

您刚谈到领导团队意味着激励鼓舞他们,那您如何培养团队呢?请帮助我们了解您会从哪些方面出发来发展一个团队。

约瑟夫:

我尝试着做了几件不同的事情。一个是指导培训,我很关注这个,因为我内心认为每个人都应该始终处于学习与成长的状态。我花了很多时间为直属下属提供指导,帮助他们提高技能水平,增进他们的设计功底,帮助他们理解如何与他人共事,尤其与跨职能部门的同事共事。

我发现很多设计师,尤其是年轻设计师,都专注于与设计师合作。但往往当涉及到跨职能合作互动时,他们可能会缺乏沟通的能力。举个例子,一个资历尚浅的设计师和一个工程师的沟通可能完全不在一个频道。工程师可能会说出很多专业术语,而从艺术学校毕业的设计师可能之前没有接触过这些术语,但是他们需要一起协作来设计、打造和发布产品。

所以我花了大量时间向团队提供指导,帮助他们理解如何与不同专业的人沟通交流,以便一起合作打造产品。

这是其中一个方面。另外一个方面是消除下属工作中的障碍。无论是人际关系的问题还是沟通里的误解,我都会尝试为他们排除这些障碍,让他们可以继续自己的工作。我有点像一个幕后工作者,确保一切运行正常。

杰森:

您怎么鉴别工作的障碍呢?我敢说,设计者不可能总是拿着电子表格告诉您他们每时每刻遇到的障碍。有时候他们可能想要自己看起来能独当一面,所以很有可能会有所保留。那么您怎么做到「鉴别出问题,为他们解决」与「给予他们充分自主」之间的平衡呢?

约瑟夫:

对我而言,我会采用和用户体验研究一样的方法。很多时候我会倾听,一边观察一边提问。我倾向于旁听各种会议,以及观察员工的反应。我还会注意人们细微的言谈举止。不仅是言语,还包括身体语言,以及一些暗示潜在问题的细节。举个例子来说,在我与下属一对一聊天时,我会尝试问一些问题,以便更好理解发生了什么,矛盾的原因是什么,根本问题是什么?沟通是否有问题?还是双方期待相左?

当然,有时候他们不情愿说出自己的想法。我也一直在努力地改进自己观察与提问的能力。更多时候,我的建议都是问题形式的,比如「对于这个方案你是怎么想的?」或者「你觉得我们可以试试这个方案吗?」这样就不会太有诊断性,而更像是提供一种可能性。我也像所有设计师一样,在这个过程中不断接受反馈与迭代。也许我的方法第一次不对,但我会重新尝试,反复尝试直到找到正确的解决方案。

杰森:

那么您觉得设计师对您这种提问和一起想方案的管理风格的反应如何?

约瑟夫:

他们反应很积极。如果你的规定性太强,往往会导致很多防御心理,会给沟通带来更多阻碍。如果你真的真诚参与讨论,并对他们的现状表现出足够的同理心,那么就会在你们之间产生更多的信任,自然而然地就会有很多建设性的思考,寻找新的可能性。有时候人们会觉得没有人倾听自己。这就是我会问很多问题的原因,因为我想给他们机会,让他们说出自己的感受,让他们意识到有人倾听他们。

杰森:

这是领导力的一个绝佳例子。每个人都想要做出最好的产品,但每个人观点不尽相同。我们都在用自己不同的创造力来解决问题。您不仅为下属提供方案思路,还着重丰富了他们的观点,这让他们可以从您处理问题的方式上也有所学习。

你也是 Andreessen Horowitz(一家美国风险投资公司)的导师。您指导的学徒遍及各个优秀的企业。我对导师关系比较好奇的一件事是,作为一名被指导的学徒,我可能会有所拘束,因为我总是在寻求导师帮助,也就总在占用您的时间。我何以为报呢?我总是在索取,没有回报。您对此有何看法?

约瑟夫:

我认为那些自愿当导师的人已经从他们是导师和帮助别人的事实中得到了回报。因此我觉得学徒不应该因为自己没有给导师足够的回报而愧疚。对我来说,我觉得成为一名导师是非常值得的,因为我在回馈社会。当我还是个年轻的设计师时,我很难找到导师。事实上,很多年来我都没有导师。部分原因是因为我在一家以工程项目为中心的公司工作,所以没有太多设计师可以合作。当时的用户体验设计行业还是比较新兴的行业,也很难找到一个导师。如果当时我有导师指点,那我自己的发展会得到极大的提速。所以现在我有机会成为一名导师,我是很想回馈社会和帮助年轻设计师的。

另一方面,我发现当我必须向别人解释或阐明我的流程、经验或决定时,这会迫使我深入地思考。这个过程本身也是非常有价值的。就像写作一样,你必须要坐下来,思考你的工作并写到纸面上,这个过程本身就很有意义,它有助于你总结和提炼自己一直在做的事情,也让你更好与他人进行交流。就像我们现在的采访,我必须要深入地思考我所做的事情,然后用明确的方式表达出来,这个过程对我而言很值得。

杰森:

这个超级有趣。所以您是说,成为导师「自动」地就有好处。从导师的角度来看,一个学徒如何能建立一个更成功的导师关系呢?我们常常提到学徒要主动建立目标,将导师的建议付诸行动,但什么能帮助学徒建立一个成功的导师关系让导师也想要来维系这份关系呢?

约瑟夫:

嗯,有一点就是学徒要保持开放的心态。用初学者的心态接受不同的想法与观点。另外一点就是要多问问题。我确实认为在导师关系中没有愚蠢或错误的问题。显然每个人在某个阶段都是初学者,会有很多初学者的问题,但他们并不笨。第三点就是你需要去证明这段导师关系有价值。你可以用行动证明你在听取建议。例如,导师给了你改进作品集或修改简历的建议,你确实有在积极改善,然后再给你的导师看。这有助于发展与导师的关系。

杰森:

之前我开玩笑说,回报是「自动的」,实则不然。导师需要时间明确思维,并表达出来,学徒也需要准备提出大量的深思熟虑的问题,并积极反思,采取行动。双方都需要真正投入这段关系,这样的导师关系才会对双方有回报。

杰森:

最后一个问题,作为一个设计领导者,您面对过什么样的挑战?如何去解决呢?

约瑟夫:

领导一个有创造力的团队,其中一个挑战是我需要对每个人采取不同的方法来帮助他们学习提高。对有些人来说,你只需要给他们一些工具,他们拿到之后就可以开始做事了。另一些人则不然。他们可能不知道如何使用这些工具,因此你就必须要给出示例。这里对领导力的挑战是,如何确定这个人属于哪种类型,并修正自己的方法适应他。这需要反复试验。

杰森:

嗯。要读懂人很难,要看清楚哪种方法对他们有效更难。例如,如果一个设计师不知道如何接收设计反馈,那么你的很多反馈和建议都会被他当作强硬的指令规定。管理者面临的挑战是如何传达关怀,打开而不是关闭沟通的渠道。这一点都不简单。

约瑟夫:

你说的很对。每个个体感知反馈的方式都不同。所以,这里重要的是完善你的方法去适应每个个体。挑战在于,领导者尝试找到最适合下属的沟通方式的次数有限。如果你的方法失败了两三次,就有失去这个人的风险。这个时候,关系就很难恢复了。

杰森:

在听取反馈的时候,从个体设计师的角度出发,要有开放接纳的态度。但还有一点,从领导人的角度出发,需要给团队建立一个安全的团队环境,让团队提供和接受反馈。你怎么做到呢?

约瑟夫:

我觉得归根结底就是培养信任。一旦团队成员了解到,彼此之间的所有反馈都是善意的,且是为其自身的发展而考虑的,而不是推动某些人的动机或目的,你就能在团队中培养这种信任的心理。

根据我的了解,给予反馈有三大要素,三者形成三角共同作用。分别是同理心(empathy)、真切性(authenticity)以及逻辑性(logic),我在这些反馈中发现,如果你过于偏向逻辑,那么你可能会忽略一些潜在的情感情绪。你可能就对对方所经历的无法感同身受。但是如果你过于偏重同理心,那么你可能就达不到商业目标,因为你可能放更多精力在安抚对方的感受上。真切性则说的是建立信任,确信你所有给出的反馈都是出于帮助他人的发展。要根据你沟通的对象,平衡这三个方面,调整你的方法。

杰森:

这对我们来说是一个很好的思维框架,尤其需要进行关键谈话的时候,我们可以跳出来评估一下,我们自己在给与反馈时,这三个方面,哪个部分过了哪个部分不够。

非常感谢您今天花时间与我交谈,跟您聊天很愉快,从您的见解中,我们受益非浅。

约瑟夫:

不客气!

注:本文节选自《硅谷设计之道》一书,本书解析了硅谷科技公司的用户体验的干货和方法,采访了顶尖团队设计领导者,是一本面向UX设计师、产品设计师以及科技行业从业人员的实战宝典。

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